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ÊTES VOUS SÛRS D’ÊTRE EN ÉTAT D’ASSUMER EFFICACEMENT

VOTRE MISSION DE BUSINESS CONTINUITY MANAGER EN CAS DE CRISE ?

Jean-Pierre Veyrat

 

COMPORTEMENT DE CRISE OU COMPORTEMENTS EN CRISE ?

Une crise est pour chacun :

  • un moment de rupture
  • un moment toujours difficile de vérité
  • Et surtout un moment de révélation quant aux aptitudes des uns et des autres à y faire face.

Face à un événement qui remet en cause l’existant, on est obligé de faire, de sortir de son cadre habituel et de prendre des décisions parfois jusque là repoussées.

La crise est alors une opportunité unique pour toute entreprise apprécier des aspects inhabituels de ses ressources. En particulier, pour apprécier le facteur individuel en pareille situation, selon qu’il est dépassé par ce à quoi il assiste ou préparé à intervenir en situation à forte probabilité de danger au regard de sa santé, de sa liberté ou de sa sécurité ou de celle d’autrui.

  

1- La crise comme révélateur de comportements défaillants

Un comportement en crise, c’est être dépassé

Quand éclate une crise, c’est très vite pour beaucoup le « sauve qui peut ». Complétement dépassés par l’événement, des signes, toujours les mêmes vont apparaître :

 Des émotions fondamentales sont sollicitées, avec des riques majeurs de dérapage - en particulier la colère, comme susbstitut à la peur-

 Les traits habituels des une et des autres sont exacerbés, les petits défauts de comportement qui étaient jusque là sans conséquence deviennent insupportables. Le controlant ne laisse plus rien passer sans son aval, l'anxieux devient très anxieux et harcèle d’ordres contradictoires son entourage pour se rassurer, le « sois-fort » va se renfermer encore davantage.

 Dans l’énervement général, les relations inter-personnelles sont aussi affectées et, dans certains cas durablement détériorées au point qu’au sortir de la crise l’ambiance de travail devient execrable.. Et surtout, quelques comportements de disqualification vont apparaitre.

Trois raisons possibles à celà :

• par peur du problème

• par peur de la reconnaissance du problème

• par peur de mon implication personnelle dans le problème

Au lieu de se poser la question :« Qu’est-ce que nous pouvons faire pour en sortir au mieux ? » on assiste à :« Comment faire en sorte que ce ne soit pas moi, mais l’autre ? »

Des attitudes paranoïaques peuvent se développer chez le responsable attaqué sous forme d’une estimation systématique de sa mise en cause dans le sens du préjudice. « on veut me nuire, je suis le plus fort, j’ai raison contre tous »

 

2- La crise comme facteur déclenchant d’évolution féconde et comme révélateur de personnalités

Un comportement de crise, c’est être préparé

Pour illustrer mon propos, je commencerai par une histoire amusante qui court sur telle ou telle catégorie de responsables, connue pour son conservatisme : quel est le jeu à lui offrir pour les fêtes ? Un mikado : le premier qui fait bouger les choses a perdu »

Une crise peut se révéler profondément bénéfique : Elle oblige à se remettre en cause, à prendre des risques, à developper une culture de l’urgence et une connaissance approfondie de ses limites en situation de stress majeur. Elle est un moment privilégié et parfois espéré où se révèlent des personnalités qui, souvent n’émergent qu’à travers ce type de situation exceptionnelle.

L’Histoire abonde d’exemples. Charles de Gaulle et Winston Churchill étant parmi les plus célèbres. Quelques qualités essentielles se retrouvent à chaque fois :

 Il faut avant tout être flexible : « Qui a tout prévu devient négligeant. »

 Il faut avoir été averti des bouleversements qui vont se produire et des conséquences sur les comportements de ses collaborateurs : cette prévention est le paramètre fondamental de réduction du stress invalidant grâce à une capacité à comprendre que ce qui se passe est « normal ».

 Il faut être réactif sans précipitation, ni obsession de son image médiatique immédiate. Enfin, il faut se garder d’une approche exclusive du responsable de crise, qui ne reposerait que sur un homme doué de toutes les qualités et qui serait à lui seul chargé du traitement de tous les évènements sensibles. Qui s'est révélé remarquable sur telle crise peut fort bien faire naufrage sur telle autre.

 

Vous souhaitez organiser une rencontre pour un projet de formation pour vous-même ou votre équipe, alors remplissez votre demande de contact accompagnée de ce questionnaire à : Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser. 

 

FAITES LE POINT DE VOS FORCES ET FAIBLESSES EN MANAGEMENT DE CRISE

Q1. Avez vous déjà traversé au sein de votre entreprise des troubles ou des conflits, ayant généré des atteintes à votre «business continuity management»? Lesquels ? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Q2. Etes vous préoccupé par des tensions au sein de votre entreprise ou par des incapacités de votre encadrement à faire face à ces tensions? …………………………………………………………………………………………………………………………………...........

Q3. Quel type de situation redoutez-vous le plus ? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Q4. Quelle place accordez vous dans votre management à la communication comme moyen d’anticipation d’une crise ? …………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Q5. Souhaitez vous déterminer en quoi, dans une perspective de situation critique, votre mode actuel de management est un atout, et comment le renforcer, ou un handicap, et alors comment le surmonter ? …………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Q6. Avez vous déjà observé des comportements de disqualification vous ayant obligé à intervenir directement lors d’un événement inhabituel et déstabilisant ? Lesquels ?………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………

De la part de qui ? ...........................................................................................................................................................................................................

Q7. Avez vous une cellule de crise ? …………………………………………………………………………………………………….

Q8. Avez vous déjà mis en place des formations ou des outils appropriés pour votre management direct comme pour votre middle management, pour être capables de faire face aux crises possibles et de les résoudre au mieux? Si non, souhaitez vous le faire ? …………………………………………………………………………………………………….